大家看到这个题目肯定非常惊讶：勤能补拙，这个道理大家都懂，怎么到了这里成了勤奋的落伍者呢？下面我讲一下孙先生的故事。

    c的勤奋是出了名的，他是在1992年一个偶然的机会进入跨国企业f的，当时c已经超过30岁，本来c的英文非常差，但是c硬是凭着勤奋在一年内练出了一口标准而且流利的英语。这让老外和同事们都特别吃惊，更令上司感动的是c做事十分勤奋，老外提出这些资料要整理一下，第二天早上这些事情已经干完了，c硬是熬了通宵搞掂。c的勤奋终于有了回报，到1995年的时候，c已经成为公司里为数不多的华人管理人员了，而c的发展也似乎进入了快车道，1996年上半年，c已经销售部直接向总经理汇报的三架马车之一，由于c的英语比其他两人都好的多而总经理一句中文也不懂，实际上c起这总经理和另外两位销售经理的桥梁作用，看来c离销售总监的位置已经不远了。。

    但是，c也有一些让人感到不快的地方，c对手下的指导不多，给手下安排的事情非常琐碎但特别辛苦。c非常喜欢加班，而c的要求是他加班他的手下也都别走，就算你将活全部干完了也不能走，有些人不吃这一套，结果就被c点名或者不点名批评。而爱加班的下属往往得到c的首肯。这就产生了一个问题，就是能够按时完成工作也要拖拉一下，这样就产生了一个问题，c的工作虽然很辛苦，但是他领导的团队效率并不高。而且更麻烦的是c的手下非常难于留下聪明人，由于c的努力全公司有目共睹，总经理对c也非常支持，c在f公司的发展也没有什么太大问题。但是到了1996年下半年，事情开始发生变化，首先是公司的总经理发生更换，新的总经理d是一个abc(america born chinese，美国出生的中国人),一个年轻的mba，d对完全的hard working（努力工作）不感兴趣，d喜欢看到高效的组织和更聪明的工作方式，而且d非常喜欢和基层的管理人员进行沟通，这样c和d的关系马上就出现了问题，首先c的努力工作在d看来只是一个非常微不足道的优势，而c工作方法不够聪明则是一个大的问题；其次d经常和c的下属尤其是c过去的下属进行沟通，结果是c过去的下属对c的评价相当负面，而这些负面的评价全部是有凭有据。这样，c在d公司的日子就比较难过了。

    俗话说新官上任三把火，d在上任不久进行了他的架构调整，而销售系统的改革则是对c有重大影响，本来c是负责销售的三分之一而且直接向总经理汇报。经过调整，过去直接向总经理汇报的三人改成两人，除c以外的另外两人同时升职为销售总监，而每个销售总监则有5个销售经理（大多数都是过去销售主任直接提拔的）向其汇报，c成立十个销售经理中的一个，而改为向过去平级的同事汇报。当然，c的职位是高级销售经理，理论上讲和其他的销售经理是不一样的，但实际上的确没有什么区别。过去向c汇报的5个销售主任则有两人被提升到销售经理的位置。

    这么一调整让c非常没有面子，向过去的同事汇报，和过去的手下平级，c认为d是在给自己难堪，因此工作上都有一些情绪，在不同的场合都说一些怪话，但是c依旧努力的工作。抛开个人成见不谈，大家对d的安排都十分佩服，本来销售部门的三架马车分工十分混乱，职责交叉，这导致效率低而且矛盾大。经过d这么一整合，整个安排非常清晰，竞争也变得良性，而且平心而论，销售部门也应该设立两个总监（渠道完全不一样），实在也无法安排第三个人的位置。

    d的架构调整三个月后，销量有了爆炸性上升，销售部门的大多数员工因为可以多拿不少奖金而喜气洋洋。但是，c依旧不是特别开心，而且c